市场营销案例及分析(市场营销创新经典案例)

2018年11月5日11:52:36 发表评论 506
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关于市场营销案例及分析的科普介绍:自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是小编整理的市场营销创新经典案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。

市场营销案例及分析(市场营销创新经典案例)

创新市场营销经典案例及分析目标:菜篮网

菜篮网:一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业,其很多做法都与生鲜电商通行做法不同,甚至“背道而驰”。

比如,在商业模式上,菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的--蔬菜(相比之下,水果的难度小很多),且做大众市场。不过,就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业,已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单,将实现盈利!可以说,这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O:加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O,那么,菜篮网如果仅仅只有线上,就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题:落地难!如果要在线下建设门店,毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是,一旦线下门店没有足够的流量,单店不能盈利,最后岂不是为房东打工,O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候,菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯),更重要的是,几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高,菜篮网干脆整合社会资源,与一些小店合作(只要有流量,可以和烟酒店、水果店、理发店合作),开店中店。

像这样的加盟店(店中店),主要有三大功能:引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品,且是超低价爆品(甚至平进平出),目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象:零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价,这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻,单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低,但居民不可能只买一种菜,但加盟店仍然每天只做一款产品,是典型的饥饿营销。

对加盟店而言,他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店,最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后,不仅仅给菜篮网引流了,也给自己引流了。这是因为,单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言,消费者买菜,通常不会只买一种,如果消费者想要更多的菜品,店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言,消费者通常不会只买菜,这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。

当然,对菜篮网而言,线下门店最重要的功能就是帮自己引流,那么,另外一个需要考虑的因素是,线下门店也卖菜,那么,引导消费者注册之后,消费者在线上买菜了,会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会,线上和线下产品是两个体系,且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的),所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此,我们认为,引流不存在障碍了,不过,要实现O2O还有一个关键因素--那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为:如果仅仅只有线上没有线下,那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的:如果某位顾客在某家加盟店注册充值,那么今后这位顾客在菜篮网买菜,这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现),这样一来,极大地调动了门店的积极性,实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后,接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日):当天订单量为4690,独立UV为9344,转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说:“靠服务!”

在公司的绩效考核上,菜篮网对员工的考核只有三个指标:客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标,就是为了将服务做到极致!

比如,菜篮网创造了生鲜电商的几个第一:第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话,确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品,坚持要退货呢?姜晓宇表示:“无条件退款,在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等),一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西,菜篮网都免费送货。姜晓宇表示:“还真有客户,就是为了试一试菜篮网的服务,真就买了一毛钱的东西,菜篮网真就给送货,一来二去,被菜篮网真诚的服务所打动,最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法:配送人员每天只送60单,其余的时间陪客户聊天,甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围:每位配送人员,就是只给180?240户提供服务。

您可能会问:这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑:与客户见面的频率越高、黏性越大,客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么--信任,菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说:“这已经不是配送人员,而是家庭私人助手,我的配送人员的活动范围就是300米,这样他做3?6个月之后,比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任,一旦这种信任完成,就是牢不可破的壁垒,即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域,也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说:“未来,我就不仅仅是卖菜,还可以导入价值更高的产品,真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区,思路就是用高频次的、低附加值的产品,带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来,菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然,要实现从3000单到5000单的提升,需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承,由于扎根郑州这样一个二线城市,融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望,甚至打趣说:“如果我和雷军聊十分钟,他一定会投我这个项目。

创新市场营销经典案例及分析目标:近日发现

今日发现:资讯兴趣社交产品的新生代

在今日发现中,我们看到新一代兴趣社交的五大 “首创”。把熟人和陌生人用兴趣关联产生关系并持久地聚在一起,填补了继熟人和陌生人社交之间的一个巨大蓝海市场。

认识梁建峰的人都叫他“梁子”,80年代的人“90后”的心,曾经见证了中国三代互联网的崛起兴衰,走遍中国110多个二三线城市,有着13年的数码IT和用户运营经验,如今带领一帮有志之士自主创业。

在他创办今日发现之前,曾连续做过两个创业项目, 2012年做过针对高端白领用户的生鲜电商,一年以前打造一个面向中小学教育群体的智能硬件品牌。两个项目都有高潜力,前者资产价值高,但其保质难度也大;后者市场同质化严重,但具有无限广阔的市场空间……随着两个项目的成功出售华丽转身,梁子看到了另一个巨大的市场机会。

创业者要善于看大势,今天的大势是什么?是技术革命基于移动互联网技术的大变革。今天的移动互联网,代表着全新的产业和生活的方向,它是一场链接一切、改变一切的技术革命,现在才刚刚开始,必将波及所有产业。捕捉到这一信息,梁子又一次从零开始,确定目标--打造一个以用户为主导,以优质内容资讯为核心诉求,以兴趣链接一切为出发点的新一代兴趣社交平台。

年轻人的资讯兴趣产品,“90后”约吗?

今日发现在这个市场中,与无数个新兴互联网黑马公司一样,面临巨头的竞争和行业的挑战。新闻资讯领域涵盖资讯、视频、音乐等,而目前市场上的大多数新闻类App至少存在三个方面的痛点。

一是信息“一锅烩”。很多新闻App一味追求内容数量而忽视了内容质量。让本身就处在信息大爆炸时代的用户无从下手。

二是内容无创新。很多新闻App内容缺乏原创,大部分是把传统媒体上的内容、形态直接搬到App上,用户只是被动接受这种单向性的信息产品。

三是用户黏性低。大多数新闻App很少整合用户创造的内容,而在互联网时代下网络上的内容产出主要来源于用户,由用户人际关系网形成高黏合度,达到网状覆盖。而目前的新闻App大多仅开放了评论功能,用户互动性低,也很难形成忠诚度高的用户群。

在梁子看来,创业就是天时、地利、人和三者齐备而全力出击。目前中国市场正处在换代的分水岭,这个换代是指两个不同年龄段用户思维的换代,即“60后”“70后”“80后”V.S.“90后”,“60后”到“80后”是中流砥柱,他们喜欢打拼,喜欢奉献,喜欢创造,他们是正在发力正值高峰的当代;而“90后”则是全新的新生代,他(她)们不喜欢被束缚、人云亦云、教条守旧,他们自我独立、个性张扬、不走平常路。他们是未来的一代。而今日发现针对的就是这一代,他们是年轻的一代,和他们的父辈不一样,他们的世界是未知的,是探索的,是寻找的,是发现的……正如今日发现的SLOGAN:“FINDIS--发现你的‘发现’。”

正是这一清晰的定位,今日发现将立足的根本点放在为“90后”量身定做新闻资讯类产品上。“90后”身上有一些显著的个性标签:少耐心,喜欢快消性产品,乐于网购;反权威、更自我;喜欢尝试新的事物;对社交媒体重度依赖;注重简单的分享……他们这一代更强调态度、腔调以及个性化、多元化、时尚化、真实化。

而另一个根本点是基于碎片化时间的商业价值建立的。如果一项产品能够把用户的碎片化时间转换成娱乐、休闲、购物等有效用的时间,那么这类产品就具有很强的生命力,因为它的黏性很强。梁子认为,移动互联网产品之所以能够满足用户的痛点和需求,无非它抓住了两点,第一,它必须是用户的必需品,第二,它占据用户碎片化时间。

用优质内容满足用户碎片化时间里获得精神愉悦的需求,是今日发现渗透至用户日常生活的绝对优势。梁子将今日发现定义为一个“大娱乐”产品,他们要做的是把新闻、视频、音乐等资讯内容各个频道打通关联整合,真正成为一个优质内容的平台。

“新闻在今天看来,已不是单纯的新闻,视频音乐也不仅仅局限于影视和单曲,都可称之为资讯,只是不同的类型而已。我们要做的就是把用户的兴趣和资讯科学地关联并融合在一起。”梁子希望在这个大资讯时代,专门打造一款“年轻人”的资讯兴趣社交产品,“90后”约吗?

五个首创:微信在左,陌陌在右,中间是“今日发现”

竞争中的绝对优势来源于自身的绝对创新。如果说将社交领域细分的话,微信是为熟人而生,陌陌是为陌生人而生,而今日发现则是为兴趣而造。在今日发现中,我们看到新一代兴趣社交的五大 “首创”。把熟人和陌生人用兴趣关联产生关系并持久地在一起,填补了继熟人和陌生人社交之间的一个巨大蓝海市场。如某资深媒体人对今日发现的看法是:微信在左,陌陌在右,今日发现在中间。

第一个“首创”是专门为“90后”新生代打造的唯一一款资讯社交产品。很多时候,越是什么都想抓越是抓不着,对用户清晰地定位,是产品的基石。

第二个“首创”是新闻资讯UGC,进入新闻2.0时代,人人是记者,人人是读者。

“在传统已有的新闻资讯类1.0产品中,如新浪、网易等,用户是不可能创建一个新闻资讯的,他们的新闻大多数来自于编辑、记者或者官方媒体。”梁子这样说。

“而我们要做的,就是让资讯来自于用户,来自于每一个个体,每个用户都可以在这个平台上创建自己的新闻资讯,创建自己的频道和兴趣,随时随地打开今日发现就可以拍摄图片视频或编辑文字段子,将所见所闻记录下来并上传到互联网……”回归真实、去燥脱水、彰显个性、关注生活,让新闻UGC开启一个全新的2.0时代。

创新市场营销经典案例及分析目标:首创

两个兴趣相投的人,在某个时间某个节点,会看到同一篇资讯,这时此篇新闻的底部就会出现他们的头像,随心点击任何一个用户就可以和她聊聊天,谈谈地。这样就会让有相同兴趣的人千里来相会,不用刻意去搜索、去寻找,如果兴趣相投,自然而然就会碰到一块儿。

梁子说:“这项技术叫‘用户画像配对机器人’算法,是我们核心技术团队全新研发并创新的一项大数据挖掘推荐技术,假如两个人在App上同时点击了n条新闻,且发表的评论也具有相似性的话,机器人就会把你们自动关联配对,还会把她喜欢的推荐给你,你喜欢的推荐给她。”基于此“机器人”,用户不仅可以轻松浏览到符合自己兴趣的优质内容,还能建立基于兴趣爱好的朋友圈。

第四个“首创”是“我要头条”的功能。在日常生活中,不管是碰到一些令人不爽,特别烦心的事儿,还是发现了一些好玩、幽默的东东,用户都可以把它随手记录下来,或者视频或者文字,再添加一些好玩儿的模板,如《新闻联播》《光明日报》上传到App上来,让平台上的用户点赞议论评价,当被围观的越来越多,它就会被推荐到头条上,让亿万级用户去欣赏围观。

第五则是“首创”兴趣社交。在目前的社交App市场,一想到熟人社交App非微信莫属,一想到陌生人社交就是陌陌,但在熟人和陌生人社交之间有一块空白的领域,还是一片处女地,既不属于熟人也不属于陌生人,既属于熟人也属于陌生人,叫作兴趣社交。今日发现将新闻资讯和兴趣社交打通,把兴趣相投的人连接在一起,通过UGC聊天,开创了中国第一家兴趣社交的App平台。

“我们要做的是真正的兴趣社交,而不是漫无目的的社交,因为兴趣,把一群好友自然而然地建立了一个联系,当你找到这些好友时,你会发现他们发的资讯、视频等内容和你的兴趣、嗜好非常吻合,在千里之外,还有这么一个人或一群人和你如此相似。”梁建峰兴奋地讲道。

对今日发现清晰明确的定位和五个革命性首创,云端创投董事长陈朝辉先生非常感兴趣,对梁建峰本人的创业激情和商业愿景表示十分欣赏,认为今日发现的市场前景值得期待,并进行了A轮3000万元的投资,为今日发现的发展和创新注入新的能量与资源。陈朝辉一贯坚持让消费者当国王的商业理念,他看重今日发现的亮点就在于它能关注用户的喜好和兴趣,从用户的角度思考问题,一切以用户为中心。这是一个用户打造的优质内容平台,从用户中来,到用户中去。

感恩:乘风破浪,只因一路有你

对于一位创始人来说,明白自己要做什么,创业只是刚开了个头。从公司运营的角度看,失败的创业者往往也不乏好的产品,而成功的创业者做出的选择却总是惊人相似。

携程总裁季琦告诉创业者,携程网的成功,除了抓住当初互联网快速发展的契机,有一个良好的创业团队是关键。携程网的团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等,是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。

俞敏洪说自己最成功的决策,就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。经过在海外多年的打拼,这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人,把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。

创业的成功离不开优秀的团队,获得“诺贝尔和平奖”的特雷莎修女有一句话,她说:“你会做的,我不会做;你不会的,我会。我们在一起就能做成大事。”梁建峰以他在爱国者工作多年的经验和连续创业的经历,深知一个志同道合的创业团队对成功意味着什么。他认为,在找合伙人时,其实能力并不是第一位的,创业心态才是第一位的。有无经济投入、有无时间投入、有无坚持不服输的心态三者必备其一(当然三者齐备更佳),才是真正有创业心态的合伙人。他根据自身的实际情况,给自己在团队方面制定了以下规定:

1.严格招聘数量,能少不多。

2.严格招聘质量,能精不杂。

3.简化公司流程和层级,能无则无。

总之,团队的组成核心则是精人加优人,所以一定要学会识人、用人、放开人。

在他看来,所谓的志同道合应该叫优势互补,就是在整个团队中,每个人各司其职,发挥自身特长。西楚霸王项羽几乎每方面都比汉高祖刘邦强很多,但刘邦更会用人。他统筹不行,于是找来萧何做“大管家”;他智谋不行,于是找来张良当军师;他诡计不行,于是找来陈平代劳;他指挥战争简直是小学生水平,于是找来了“博士后”级别的韩信。

“我是做营销出身的,对市场营销有着深刻的理解;我们主管技术的合伙人阿明,原来是百度的大数据资深架构师,负责核心技术研发;我们负责产品的小骥则是从腾讯过来的,我们都知道,腾讯对社交产品的理解远远高于任何互联网公司,而他对用户的理解非常全面,十分善于抓住用户的痛点和需求。这样以来‘三驾马车’各司其职。”梁建峰非常自信地说。

只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能。

不论是用户锁定、技术研发,还是人才组建,今日发现都具有不可比拟的优势。而现在它正在积蓄一股新生的巨大力量喷薄欲出,在互联网2.0时代放射出耀眼的光芒,成为新闻2.0时代的舞台上最张扬、最独特、最个性的焦点。而你我,必定身在其中。

创新市场营销经典案例及分析目标:七波辉总裁·CEO陈锦波

七波辉总裁·CEO陈锦波:求实务实的品牌发展之道

偏爱鲜艳色彩,一身潮人打扮的陈锦波,颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象,打造了属于他自己的风格。28年来,他以惊人的胆识和智慧,带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。他坚持“固守稳健,谨慎行事,绝不投机”的经营理念,也深知企业不在一时高速增长,而在能否持续;他强调品牌的价值,致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业,立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。

扎根--“蚂蚁精神” 夯实基础稳中求进

1988年,陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。

从一开始,陈锦波就不甘只是做一个小作坊。他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工,建立起了基础的生产流程和团队协作机制,而这种团队意识和管理,是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。对于创业时期的总结,陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述:“企业创立的初期,不可能一蹴而就。想要取得更大的成功,就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍,向着共同的目标一步一步地扎实迈进。”

兄弟们的团结协作,对市场和行业科学、合理的判断,在“合适的时候做合适的事情”;对产品品质的执着追求,不断提升品牌和经营模式,正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。

夯实,再出击。20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型,并开始着手进行销售渠道的建设。甚至在当时,七波辉便已经进行过“订货会”的尝试,这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式,在那个年代几乎是不可想象的。

飞跃--“甘蔗定位学” 长远谋划寻找新蓝海

到了21世纪,品牌时代全面来临,鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。

在这个阶段,陈锦波领导下的七波辉,并没有随波逐流,选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。他富有先见性地预测到了,只有精准定位,走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。于是,七波辉进行了大规模的市场调研,将目标市场定位在青少年这一细分群体,从而成功开辟出一片市场新蓝海。

“选择什么样的品牌定位,就像是选择甘蔗的部位一样:接近土里的甘蔗根部糖分最多,但是比较硬;最靠近叶子的部分水分最多,但甜味却大打折扣;而中间那一段则中和了头尾两段的优劣,硬度和甜味恰到好处。选择‘哪一段甘蔗’,与选择细分市场和品牌定位是同一个道理,实际上就是要找到‘最好’的那一段。”当时,陈锦波的这个“甘蔗定位学”理论,也与后来被引入中国的“特劳特定位理论”不谋而合。

在有了精准的市场定位之后,七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系,延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、专属色彩”四大模块构成的完整品牌体系,真正确立了七波辉品牌的发展方向。

自此,找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路:签约当红歌星孙悦、人气偶像李宇春等形象代言人;拓宽产品品类,开启“鞋服一体化”工程,进一步深化“青少年专属”概念;CCTV少儿广告十几年的持续投放;成立七波辉商学院,大力度输出营销服务,加强终端竞争优势等等举措,推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。

迈进--求实务实,巩固行业领军地位

“在品牌28年的历程当中,有一批又一批忠诚的消费者热爱着七波辉品牌,所以我们才能走到今天。而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。但在互联网+时代,要应对新的挑战,就要从品牌自身再去调整,去做‘减法’,保持求实务实的态度,以‘简单化’的思维处理复杂的问题。”在陈锦波看来,传统鞋服品牌想要利用互联网抓住消费者,更应当找准“出手的点”,而非贪求一剂猛药解决所有问题。

跨入互联网新时代,借势互联网实现品牌的再升级成为现如今的行业大趋势。而与互联网时代行业普遍浮躁以及投机性的经营心态不同,陈锦波秉持了求实务实的心态,引领七波辉在这个新浪潮中走出了自己的步伐。

近年来,持续在央视少儿频道进行垄断式投放的同时,七波辉联合国家部委,创建了青少年之家大型公益网站,给予青少年群体全方位的关爱。随着“青少年之家”走进校园系列活动的逐步落地,七波辉也在行业中开创了线上平台、线下活动及门店终端相结合的创新公益模式,真正打造出了属于自己的“互联网+”生态系统,实现良性循环。这一切努力使得七波辉的品牌竞争优势得以不断增强,行业“制高点”的地位越发巩固,2015年,七波辉荣膺“中国500最具价值品牌”。

在拥抱互联网趋势,持续进行品牌塑造的同时,陈锦波对于产品及终端的夯实与提升,也给予了同样的重视。

2015年,是七波辉“三年品质升级”计划的开端。在未来的三年当中,七波辉将秉承“开发要精致、制作要细致、采购要品质、生产要无微不至”的理念,从四大专属的核心产品定位进行不断深挖。将工艺和生产流程进行全盘的重新升级、优化,同时引入智能生产设备,在引领青少年时尚流行趋势的同时,促使七波辉青少年专属产品更趋人性化,更为贴合青少年成长的需求,让七波辉的产品能够持续走在行业的最前沿。

而在终端层面,七波辉后续将秉承“全国一盘棋”市场战略,对市场全局进行重新梳理,从各市场区域的实际情况出发,在旗舰市场树立标杆、在重点市场集中突围、在潜力市场深度挖掘,并切合各区域实际情况,因地制宜,帮助各市场区域终端实现制度化、数据化、规范化运营,从而实现各区域终端的全面优化及市场优势地位的全盘巩固。

可以看到,在陈锦波清晰的战略思路指引下,能够把握先机、勇于创新而又保持求实务实的态度,七波辉的百年名企之路,也走得越发扎实。

创新市场营销经典案例及分析目标:物美生鲜采购

仓储会员店失利,物美“血洗”采购管理层

采购清洗风暴

2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等9人因与个别供应商存在利益交换,收取供应商好处费,且数额巨大,被开除。

自从物美尚佳会员店首战失利后,物美采购体系变革突然来得更加猛烈,其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众视野,对于物美内部多年积弊开始直接对决。

采购人员吃回扣是行业的潜规则,各家企业都或多或少存在。各企业也都睁只眼闭只眼,实在看不下去了也就打发走人了事,以和为贵。直接采用司法处理的是极少个案,轻易不愿使出,一旦使出,那么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示,“对于采购人员索贿贪腐,物美决不手软”。

物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的,其零供关系恶化也被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革,吴坚忠主政时曾在2011年借大区化进行采购权合二为一,在管理上将地区管理变为大区管理,分为华北、华东和银川三大区。2012年确立打造以果蔬为代表的生鲜核心竞争力,生鲜派一枝独秀,并宣布取得阶段性成果。

2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化,供应商、经销商强烈反弹,各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲花部分门店失败,吴坚忠因个人原因离职,蒙进暹从大西北银川领兵进京接任掌门。

蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革,以公开招标拉开了采购变革的第一幕。2014年开始对供应商进行分级管理,并试图跨过供应商直接与厂商对接,尽量减少中间环节。

但是随着物美商业销售额的不断上升,利润仅在2012年出现2.7%的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了,利润不知道哪里去了,或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。

2015年物美商业在香港退市,从其上半年财报来看,营业额虽然上升11.4%,但利润同比下滑19.5%。

南辕北辙的仓储会员店

2015年物美又进行了两件大事,一是进军仓储会员店,一是携手IDG资本入股多点新鲜电子商务公司。

作为转型的重头戏,物美率先尝鲜仓储会员店模式,但一开业便被同行看淡,引得高管相当难堪。

因为物美开出来的仓储会员店,本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店,只不过在收会员费时比较像,至于COSTCO基因,只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水,以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。

大妈们花150块钱办卡目的很单纯,就是希望能把150块捞回来,然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利,这种运作本身与仓储店定位就是相背离的。

仓储店是低价走量模式,物美销售的COSTCO矿泉水毛利都有10个点,而店里其他商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来,物美尚佳人气也自然一落千丈。

COSTCO在美国的毛利也只不过10个点,大家都在降毛利,物美却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20~25个点,近年来有下降的趋势。毛利主要有两块,一块前台毛利,也就是销售货品毛利;一块后台毛利,就是供应商友情和谐的利润。比如卜蜂莲花的毛利约为16个点,相对其他卖场低些,这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。前后台毛利以前大约为8.2:8.3个点,李闻海改革后前台毛利约降到7.7,后台毛利升至8.9。

我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利,反而不断在降低商品销售毛利。而物美呢?

就算做仓储店想要毛利,至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高,基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远,还不用花150块办卡,都比仓储店更实惠,仓储店的作用在哪里?电商的加价率一般在15个点,一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。

仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量,150块的年费,一年也只不过300万元收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去,又不降低毛利,简直天方夜谭。

这种情况下物美尚佳会员店根本不可能有丝毫表现,相信物美高层对这种状况也不可能视而不见,问题是看到了不一定能立刻扭转过来。为了拯救物美尚佳会员店,甚至指定多点新鲜选择物美尚佳作为采购方。

采购的不给力,加上假促销的各种负面新闻等等,物美的容忍度变得越来越小,甚至等不到过完春节。农历正月初十也就是2月17日,就有采购人员被刑事拘留。4月份又有9人被开除,对于采购的清洗正在不断地深入,而对外公开曝光更是在显示管理层的决心。至于最终这场战斗能进行到什么程度,则看老板的决心。

被采购拖垮的公司多得去,真正敢拿采购下手的却不多。当然,采购也不是天生就贪,合理的利益分配机制更加重要。老板在有能力的情况下,让底下的员工多舔下碗。员工打工就是为了赚钱,为了生活变得好些,没有合理的劳动报酬,要么嫌钱少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企业吃亏。

文章整理自:网络

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